Change Management: organizzazioni capaci di cambiare

Da una ricerca a livello internazionale e locale, emerge la fisionomia del change management di oggi: non basta essere pronti, bisogna “saper cambiare”.

di Manlio Rizzo

Ripensare frequentemente le proprie strategie per rimanere competitivi. Questa è l’essenza del cambiamento continuo richiesto alle aziende. E quando si parla di cambiare le strategie, oggi ci si riferisce non solo a cambiamenti verso il mercato ma anche, e soprattutto, verso le proprie risorse.
La ricerca internazionale condotta a fine 2006 da AchieveGlobal, società di consulenza e formazione direzionale presente in 40 Paesi, lo conferma. Lo studio “Creating a change capable workforce”, aveva l’obiettivo di rilevare le sfide e le opportunità che accompagnano i grandi cambiamenti, ed evidenzia la differenza che c’è tra essere aziende “ready to change” e aziende “change capable”. Per raggiungere quest’ultimo obiettivo, al termine dello studio è stato definito un approccio strutturato di sviluppo organizzativo basato su 10 leadership practice, che tracciano una linea di demarcazione tra il successo e il fallimento nelle fasi del cambiamento. Parallelamente, a fine 2007, èstata condotta una survey online su un campione di aziende italiane per verificare quale fosse la percezione del cambiamento delle realtà imprenditoriali nel nostro Paese.

Chi è coinvolto e gli ostacoli interni

La ricerca internazionale ha coinvolto oltre 400 change leader a tutti il livelli organizzativi (alti dirigenti, responsabili di funzione, manager di linea, quadri) su un campione di aziende di diversi settori, in 7 Paesi: USA, Messico, UK, Germania, Cina, Giappone e Australia.

Una prima parte della ricerca, ha individuato i principali fattori che possono innescare il cambiamento in azienda. Per esempio: ristrutturazione organizzativa, ridimensionamento dell’organico, ridefinizione delle linee strategiche, ridisegno dei processi di business, fusioni e/o acquisizioni Si è poi verificato che le criticità connesse al cambiamento si manifestano quando si “passa all’azione”, coinvolgendo persone sovente restie a cambiare. Quasi il 70% degli intervistati ha affermato che non ci si aspetta che in futuro il ritmo del cambiamento possa rallentare  e che un cambiamento di successo sta nella capacità di innescare in ogni persona l’abilità di cambiamento e di creare una cultura aperta a questo che coinvolga tutti, dai dirigenti ai dipendenti.

Gli intervistati hanno sottolineato quali sono gli ostacoli che possono bloccare un cambiamento di successo:

- prestare attenzione ai soli aspetti strategici.
L’alta direzione può dedicare così tanta attenzione alle componenti strategiche di un cambiamento da non riuscire a comunicarlo adeguatamente ai collaboratori: “gran parte della comunicazione è stata a livello di visione e strategia ma dobbiamo ancora trasmettere efficacemente l’impatto sull’attività quotidiana…non si spiega ai collaboratori in che cosa si tradurrà il cambiamento, in concreto, che cosa si dovrà fare, quanto tempo ci vorrà ma, soprattutto, che cosa ci guadagneranno”

- non ascoltare i dipendenti di line.
Nonostante si sappia che queste persone sono spesso le più qualificate a identificare i cambiamenti operativi che porterebbero a reali miglioramenti, si lamenta un intervistato in UK: “i dirigenti sono più disponibili ad ascoltare consulenti che sanno poco o nulla dell’operatività della nostra azienda”.

- mancare nel  “buy in” con i dipendenti.
Non ascoltare i dipendenti porta a minare il loro “buy-in”. Ciò comporta delle resistenze da parte dei collaboratori, che si sentono sottovalutati o esclusi.

- perdersi nei dati.
Nessuna iniziativa di cambiamento può avvenire senza un periodico aggiornamento su che cosa funziona e che cosa no. Tuttavia occorre trovare il giusto equilibrio fra l’analisi dei dati e la presa di decisione, senza perdersi nei dati stessi.

Che cosa fa la differenza?

Gli intervistati hanno concordato su alcune azioni che possono supportare un’iniziativa di cambiamento. Tra queste: definire regole, riconoscimenti, politiche e processi per promuovere il cambiamento; definire responsabilità individuali con chiare attese sui comportamenti e i risultati; sviluppare e diffondere semplici indicatori di performance; dare alle persone frequenti informazioni e incoraggiarle a parlarne; considerare sempre gli aspetti pratici; dimostrare impegno a far sì che il cambiamento si realizzi.

Le attività che favoriscono l’insediamento del cambiamento devono essere permanenti e orientate alla “change capability” di tutti i livelli organizzativi coinvolti. Focalizzandosi su questa ultima riflessione, una seconda parte della ricerca internazionale propone un approccio di change management per rendere le organizzazioni “change capable”. Questo approccio, chiamato Activating Change^TM, si basa su 10 leadership practice che sviluppano una visione del cambiamento capace di esercitare un richiamo forte per i singoli individui e facile da comunicare.

Le 10 leadership practice, a loro volta, sono state raggruppate in 3 ambiti concettuali che scandiscono le tappe fondamentali al conseguimento della “Change Capability”:

Attivare le capacità di cambiamento

1. Aumentare la consapevolezza della realtà del business e delle variabili che hanno portato alla necessità del cambiamento.
2. Evidenziare i punti di forza valorizzando le persone e le attività che supportano il cambiamento.
3. Credere nella sperimentazione e aiutare le persone a imparare nuove e complesse attività e a superare le difficoltà.

Comunicare per ottenere risultati

4. Incoraggiare il coinvolgimento scegliendo con cura chi coinvolgere, quando e come per trarre il meglio da ciascuno.
5. Fornire le informazioni di cui gli altri hanno bisogno, rendendo noto ciò che il cambiamento comporterà, con coerenza e credibilità.
6. Incoraggiare un feedback imparziale e senza remore, per comprendere che cosa le persone realmente vogliono e sentono.

Monitorare le procedure e il clima interno

7. Rendere i progressi chiari a tutti e condividere le responsabilità, sia per le attività quotidiane sia per i risultati a lungo termine .
8. Coordinare le risorse in ogni fase del cambiamento.
9. Riconsiderare sistemi, prassi e politiche che rallentano le iniziative di cambiamento.
10. Rispondere alle resistenze dei collaboratori e prestare attenzione ai segnali di opposizione, così da superarli con fermezza e comprensione.

Accostarsi al cambiamento applicando tali practice ai vari livelli di responsabilità (executive, manager e collaboratori) crea commitment in una logica di governo, implementazione e condivisione delle informazioni necessarie alla sua attuazione e pone solide basi per una organizzazione di successo e in continua evoluzione.

La survey italiana conferma i risultati internazionali

La ricerca focalizzata sull’Italia, è stata indirizzata nell’autunno 2007 a 530 aziende e mirava ad analizzare alcuni aspetti relativi al change management nel nostro mercato. Le risposte raccolte confermano in gran parte quanto emerso dalla ricerca internazionale.

Per esempio, AchieveGlobal (Italia) ha indagato su com’è percepito il cambiamento in azienda e, in quasi il 70% dei casi, è sentito come conseguenza inevitabile del contesto in cui si opera.
Quali fattori sono la principale causa di tale cambiamento? Il 60% cita una causa interna quale, per esempio, la ridefinizione delle linee strategiche (33,3%) o eventi di fusione & acquisizione (26,7%) e pochi (13%) lo legano al ridisegno dei processi di business. Tuttavia, proprio la revisione di processi interni, ruoli e responsabilità è sentita come il problema più complesso da affrontare (più del 60%).
La formazione alle persone, poi, è indicata da tutti come la principale risorsa che può supportare l’azienda nel cambiamento, seguita dal ricorso alla consulenza esterna. Quanto alle principali cause della resistenza al cambiamento e a come superarle, oltre il 78% indica l’instabilità del clima di lavoro e degli equilibri interni, e l’“antidoto” più diffuso è quello di incoraggiare una comunicazione spontanea e costruttiva (quasi il 60%).

Quali azioni possono essere utili per sostenere il cambiamento nel tempo? Ciò che più facilita la stabilità del cambiamento sono ruoli e responsabilità chiare e un approccio manageriale focalizzato sullo sviluppo professionale. Infine, è stato chiesto quali comportamenti dovrebbero adottare i “capi” con i propri collaboratori in un percorso di cambiamento: quasi l’86% indica che bisogna manifestare interesse verso i feedback dei collaboratori e coinvolgerli attivamente.

La tendenza è verso le Changing Organization

Anche nel nostro Paese, quindi, si è riscontrata una forte consapevolezza rispetto al cambiamento come fattore intrinseco al contesto di business. Le cause possono essere interne o esterne ma richiedono, in ogni caso, un investimento in risorse e una capacità manageriale di gestione dei collaboratori che passa attraverso una comunicazione continua, la facilitazione dei feedback bottom-up (dal basso) e il coinvolgimento attivo. Secondo AchieveGlobal, le aziende devo sapersi attrezzare per diventare delle “Changing Organization”, e avere al proprio interno la capacità distintiva di gestire il cambiamento come fenomeno costante e continuo. Per diventare Changing Organization le aziende devono saper rinnovare e rinforzare le capacità manageriali, ma anche quelle gestionali di progetto/attività e quindi di program management. I leader devono saper adottare comportamenti manageriali efficaci anche in contesti caratterizzati da instabilità organizzativa e parzialità delle informazioni.

2-Apr-2008

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