Professione HR manager: una nuova proposizione di valore

Come cambia il ruolo del professionista HR, in un’impresa in continua mutazione e sempre più attenta al proprio capitale intellettuale. I nuovi fattori che contribuiscono a rendere questa professione sempre più strategica per il successo dell’impresa.

di Walter Cristelli

Le professioni legate ai processi di gestione delle risorse sono in uno stato che potremmo definire fluido, di grande trasformazione.
Fra i principali fattori di questo cambiamento, possiamo citare il multiculturalismo e la necessità di adattare il contesto lavorativo a culture e credo religiosi diversi, specie nelle (poche purtroppo) realtà manifatturiere indigene piuttosto che nella gestione delle “delocalizzazioni”; lo scambio ed il passaggio delle competenze senza poter alimentare il ricambio della workforce beneficiando dei forti salti di produttività; l’importanza crescente delle informazioni e la conseguente necessità di integrare nei processi di HR la gestione delle comunicazioni interne ed esterne e di costruirle in modo adeguato; lo “strabismo” con cui, prendendo a prestito il titolo di un convegno di una decina di anni fa, occorre “ristrutturare progettando sviluppo”; il benessere sul posto del lavoro integrando nella qualità del lavoro anche l’indagine sui desideri (centri benessere, palestre, servizi aggiuntivi, periodi sabbatici).

Potremmo elencare altre dimensioni che fotografano il nuovo “plasma” che orienta le nostre azioni, d’altra parte le porte d’ingresso del cambiamento in ogni contesto organizzativo sono da sempre le risorse umane senza sottacere le trasformazioni radicali indotte dalla tecnologia. Nel 2005 è uscito un volume di Dave Ulrich e Wayne Brockbank dal titolo molto eloquente “The HR value proposition”, che riassume e rappresenta bene questo nuovo contesto. Già dieci anni fa in un suo testo “ HR Champion” Ulrich aveva tracciato la nuova direzione delle azioni e del ruolo delle risorse umane definendo i quattro ruoli fondamentali: business partner, agente del cambiamento, employees champion ed esperto amministrativo e nello stesso periodo si realizzò anche un importante avvicinamento tra le funzioni di staff e le linee operative.
La sintesi ed il messaggio fondamentale del nuovo paradigma sono belli e forti: i professionisti delle risorse umane esistono perché aggiungono valore.
Si può pensare allora ad una nuova “proposizione” di valore, da affiancare a quella del business, suddivisa in 5 ambiti:

• la conoscenza delle realtà esterne che influenzano il business.
  La conoscenza dovrebbe dare risposte esaustive a queste domande:
  Qual è il ritmo con cui le tecnologie cambiano nel nostro (nostri) specifico settore? Quali nuove tecnologie cambieranno i prodotti che noi produciamo, i servizi che formiamo e il modo con cui lavoriamo? Conosciamo come cambia la competizione all’interno del nostro specifico settore? Come cambiano le aspettative dei nostri clienti? I nuovi concorrenti che si accingono ad entrare? Conosciamo come cambia la forza lavoro nel nostro paese e globalmente? Quali saranno le aspettative e le richieste della generazione futura? Dove troveremo le professionalità che ci serviranno? Come la svilupperemo? Come la tratteremo? Conoscere il mondo che cambia ed essere in grado di instaurare una conversazione sul mondo che cambia sono due cose diverse. Infine trasformare la conversazione in azioni richiede un nuovo set di conoscenze.
• la necessità di servire tutti gli stakeholders sia interni che esterni focalizzandosi sui risultati piuttosto che sulle attività.
  Come riuscire a legare i fattori intangibili al valore per gli investitori? E’ necessario guardare agli investitori (stockholder) non solo preoccupandosi dei fattori tangibili, quali il cash flow, ma anche della reputazione (intangibile) dell’azienda. I ricercatori che studiano il comportamento del mercato hanno verificato che i fattori intangibili sono centrali nelle decisioni di investimento. Di conseguenza è compito dell’hr manager aiutare gli investitori ad avere confidenza nella qualità dell’organizzazione e del management. La costruzione del valore per i clienti, infatti, proviene dai prodotti e dai “servizi”, ma anche dalle relazioni. I clienti di lungo periodo spesso trovano parità nel prezzo e nel mix di prodotto però differenziano in base alle relazioni. Il 20% dei clienti che rappresenta l’80% del fatturato pone speciale attenzione alle relazioni. La Customer share rimpiazza la market share. E’ importante quindi rivolgere l’attenzione verso l’interno, preoccupandosi di creare valore per le linee trasformando le strategie in azioni e costruendo capacità organizzative.
  Negli ultimi anni le organizzazioni si sono spesso focalizzate su ristrutturazioni, riorganizzazioni e downsizing, facendo passare il messaggio che l’organizzazione è un costo da tagliare. Bisogna invece pensare che essa è una capacità su cui fare leva. Arrivando finalmente ai dipendenti, il responsabile hr deve garantire che ogni dipendente abbia competenze e commitment per fornire la prestazione con i più alti standard creando decine e decine di imprenditori delle performance.
• assicurare la professionalità: ruoli, competenze e sviluppo dei professionisti delle risorse umane.
  Negli anni ’90, si era soliti definire quattro ruoli per l’HR manager: partner strategico, agente del cambiamento, employee advocate ed esperto amministrativo. Oggi questa professionalità deve contenere competenza nel contributo strategico, aiutando l’azienda a sviluppare le strategie, conoscenza del business, credibilità personale, conoscenza della tecnologia e conoscenza dello specifico dominio.
  
  
• costruire risorse HR, strategie ed organizzazione distinguendo due tipologie di lavoro: il lavoro transazionale, attraverso centri di servizio, tecnologie e outsourcing e il lavoro trasformazionale attraverso centri di esperti, risorse dedicate e funzione corporate.
  Questo ambito si sintetizza nel nostro obbligo di attrarre, costruire, proteggere i migliori talenti. Quando il flusso delle persone in una organizzazione è corretto, gli investitori hanno confidenza nel management, i clienti costruiscono relazioni credibili con i dipendenti. Con lo stesso paradigma occorre gestire le performance. Il sistema di compensation dovrebbe essere aperto agli investitori, così che loro possono avere confidenza nel modo in cui il management incoraggia e premia.
• migliorare i processi HR, vecchi e nuovi, con cui si istituzionalizzano i credo ed i valori rendendoli tangibili a tutti gli stakeholders. Ad esempio, il modo in cui si assume, si forma o si retribuisce o il modo in cui si organizza il lavoro mandano messaggi ai dipendenti su ciò che è importante.

Questi cinque fattori contribuiscono a definire la proposizione del valore per le risorse umane.

Si dice spesso che il ruolo delle risorse umane è l’anima delle organizzazioni; ecco perchè il valore generato dai professionisti HR va oltre i numeri. Il fabbisogno universale di significato, speranza, apprendimento e relazioni va oltre il lavoro, ma il contesto organizzativo è il luogo dove queste relazioni vengono azionate in una sorta di linguaggio universale.
Il ruolo del professionista HR assume così le sei caratteristiche profetizzate da Italo Calvino: leggerezza, rapidità, esattezza, visibilità, molteplicità, coerenza.
Leggerezza che significa attenzione agli intangibili e ai desideri emergenti. Rapidità vuol dire arrivare al momento giusto e nel nostro schema significa conoscere la realtà esterna per arrivare prima degli altri.
Esattezza vuol dire efficienza in senso concreto, fare solo cose utili, ciò che serve ed ha valore, funzione.
Visibilità vuol dire identità professionale forte, non solo in termini di specializzazioni e livelli di competenze tecniche, ma anche di qualità professionali e di intelligenza emotiva. Molteplicità vuol dire eclettismo, formazione a tutto campo, vuol dire no ai lavoratori automi, si ai lavoratori autonomi anche se lavorano all’interno di una organizzazione, imprenditori della performance. E infine coerenza: la pagina mai scritta da Calvino, possiamo scriverla noi interpretandola come un invito ad essere reali e concreti, a dare significato all’azione sul luogo di lavoro. La coerenza riduce l’alienazione, la noia e l’inefficienza favorendo la partecipazione che anticipa i cambiamenti, migliorando la qualità delle performance e della vita delle persone.
Abbiamo tante leve e diversi ambiti per trasformare l’intangibile in patrimonio tangibile delle organizzazioni, tracciando prospettive di futuro senza dimenticare quanto da decenni va dicendo l’economista Stefano Zamagni per il quale ogni progetto, anche il più sofisticato e “veritiero” di sviluppo, è destinato a fallire se non incontra la fiducia della società civile.

23-Feb-2008

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