Persone di talento o talento delle persone?

I talenti non sono "persone speciali", ma attitudini personali che consentono ad ogni persona di raggiungere, in determinate attività ed in presenza di determinate circostanze, prestazioni eccellenti. L’esercizio della leadership deve tenere conto di ciò: il principale talento di un leader consiste nel promuovere il talento di chi gli sta intorno.

di Alessandro Chelo

Cos'è il talento? La cultura dominante nel mondo manageriale identifica i talenti in persone con speciali abilità ed alto potenziale. Quando in un'azienda si parla di talenti, si allude normalmente ad alcune particolari risorse (la parola "persone" incredibilmente non fa ancora stabilmente parte del gergo manageriale). Questa concezione del talento porta il management delle imprese a investire su poche persone, i talenti appunto, e a cercare freneticamente di "rubare" i talenti, o presunti tali, alle organizzazioni concorrenti (ma i talenti sono dunque mercenari?).

Ebbene, io credo che i talenti siano altro. Nel mio ultimo libro, Il manager mancino (Sperling&Kupfer), esprimo la convinzione che tutte le persone possiedano dei talenti. I talenti non sono allora "persone speciali", ma attitudini personali (presenti in modo diverso in ciascuno) che consentono ad ogni persona di raggiungere, in determinate attività ed in presenza di determinate circostanze, prestazioni eccellenti.

Certo, non tutti sono consapevoli dei propri talenti, anzi pochi lo sono. Ciò è dovuto in gran parte alla cultura nella quale siamo nati e cresciuti, secondo la quale le persone crescono e avanzano più migliorando i propri difetti piuttosto che entrando in contatto con i propri talenti; tale cultura limita e ostacola la consapevolezza del talento da parte degli individui.

Essa influisce su tutte le relazioni umane e sociali ed anche nella gestione del miglioramento nelle imprese. E' vero che i sistemi di gestione per la qualità aiutano le imprese a gestire il miglioramento; ma come? dotando le organizzazioni di un sistema grazie al quale si ha evidenza delle "non conformità" e delle difettosità, si possono individuare le cause che generano tali difettosità, si possono pianificare azioni correttive volte alla loro riduzione. Anche nelle organizzazioni dunque il miglioramento è interpretato e vissuto come riduzione dei difetti e non come messa a frutto dei talenti. Eppure anche le organizzazioni hanno dei talenti, delle attitudini grazie alle quali ottengono risultati eccellenti, ma si spendono ben meno energie nella moltiplicazione e diffusione dei fattori che generano risultati eccellenti rispetto a quelle che si spendono nella riduzione delle cause di difettosità.

Per il complesso di queste ragioni, ritengo che costituisca uno straordinario fattore di sviluppo per le imprese il fatto che esse si dotino di un "Talent Manager", un professionista con la missione di "gestire il talento". Il Talent Manager gestisce il talento muovendosi su tre piani: i singoli individui, i gruppi, l'organizzazione.

• Gestire il talento sul piano individuale significa aiutare gli individui a diventare più consapevoli di sè, dei propri comportamenti, delle conseguenze che essi hanno su di sé e sugli altri.
• Per gestire il talento dei gruppi, occorre individuare i gruppi di persone (formali e informali) su cui si fonda l'organizzazione ed intervenire nell'integrazione dei talenti (intesi come caratteristiche dei singoli individui appartenenti ai gruppi) in direzione degli obiettivi e della missione dei gruppi stessi.
• Gestire il talento a livello dell'organizzazione significa dotare l'organizzazione stessa di un "sistema" per avere evidenza delle prestazioni eccellenti, individuare i fattori che le generano, pianificare la diffusione di tali fattori.

Un Sistema di Gestione per lo Sviluppo del Talento delle Organizzazioni è un metodo di gestione finalizzato a ottenere la ragionevole garanzia che il talento si rafforzi là dove presente e si diffonda attraverso la rete dei processi dell’organizzazione.

Esso deve fondarsi su alcuni principi fondamentali:

1. CENTRALITÀ DELLE PERSONE

Le aziende non gestiscono le cosiddette risorse umane: sono semmai le persone che gestiscono le risorse aziendali. Il superamento della dicotomia (tutta culturale) azienda-persone è il primo imprescindibile passo verso la cultura della promozione del talento.

2. LEADERSHIP DI RUOLO

Le persone chiamate a guidare l’organizzazione (leader di ruolo) hanno la fondamentale missione di trasmettere una visione emozionante di un futuro possibile e di definire le strategie per la sua costruzione; il Progetto Aziendale definito dalla direzione è tanto più realizzabile quanto più la leadership di ruolo è espressa come individuazione e sostegno dei talenti degli altri.

La cultura e l’unità di intenti di un’organizzazione sono sviluppate da chi, pur non appartenendo alla struttura direttiva, sceglie di esprimere la propria leadership partecipando attivamente e volontariamente ai processi di evoluzione dell’organizzazione.

4. COINVOLGIMENTO DELLE PERSONE

La realizzazione del Progetto Aziendale deve tener conto della mutevolezza continua dell’organizzazione e dello scenario in cui essa opera: pertanto è necessario il coinvolgimento delle persone che fanno parte dell’organizzazione.

La realizzazione del Progetto Aziendale è fortemente facilitata dalla capacità dei leader di ruolo di:

• Sostenere e promuovere idee non convenzionali.
• Accettare l’errore.
• Intendere il miglioramento come moltiplicazione dei risultati eccellenti più che come riduzione delle «non conformità».
• Favorire l’espressione dei talenti personali nell’ambito del Progetto Aziendale.

5. FIDUCIA NELLA CAPACITÀ DELLE PERSONE

Tutte le persone presentano inclinazioni e attitudini grazie alle quali sono in grado di ottenere l’eccellenza di particolari risultati, quando abbiano la possibilità di esprimere le loro potenzialità.

6. ETICA DELLA CRESCITA DELLE PERSONE

L’orientamento etico di un’organizzazione non può prescindere da:

• Profondo rispetto dei requisiti normativi che riguardano i rapporti con le persone, con l’intento di far meglio di quanto richiesto, quando ciò sia sostenibile.
• Interpretazione della leadership come strumento per favorire la crescita, l’autonomia e la libertà delle persone.

7. ORIENTAMENTO AI RISULTATI

Il successo durevole di un’organizzazione è condizionato dalla capacità di conciliare e soddisfare gli interessi di tutte le parti coinvolte ed è determinato dalla capacità di superarne le aspettative.

La gestione del talento nelle e delle organizzazioni costituisce uno straordinario fattore di successo per quelle imprese che non si accontentano del mantenimento degli "standard di qualità", ma desiderano ricercare l'eccellenza. Ciò mette le imprese in condizione di interpretare il loro ruolo sociale: concorrere all'emancipazione degli individui.

4-Mag-2008

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