Competere nel terzo millennio: il ruolo
del "Capitale Umano"
Nuovi strumenti gestionali finalizzati al
riconoscimento, alla valorizzazione e allo sviluppo delle competenze
distintive
di
Tiziana Campanella
Come è noto, oggi le
organizzazioni si trovano ad operare in un ambiente turbolento e fortemente
competitivo e ciò le spinge ad adottare nuovi modelli organizzativi,
maggiormente efficienti e più adatti a contribuire al loro successo.
Secondo il recente approccio teorico definito "Modello
delle Competenze", il vantaggio competitivo di un'impresa oggi è sempre più
legato al valore professionale delle risorse umane impiegate: se le basi
dell'eccellenza risiedono in questo patrimonio di conoscenze e capacità,
allora la gestione delle competenze diventa la tecnica di sviluppo
organizzativo più efficace per rispondere alle
sfide del nuovo mercato.
L'attuazione di tale modello gestionale richiede
di identificare le capacità necessarie a ricoprire determinati ruoli
aziendali, ma esige anche una indagine puntuale sulle conoscenze tecniche
che distinguono l'Azienda, rendendola così riconoscibile e
apprezzabile da tutti gli operatori del mercato.
La mappatura delle competenze non resta però una semplice
elencazione di conoscenze e capacità tout court, ma diventa piuttosto
lo strumento strategico per definire e sviluppare le competenze distintive
richieste oggi e in prospettiva dal business: costruito come "un abito su
misura" per quell'Azienda, servirà a precisare le competenze richieste,
rilevare quelle possedute e realizzare attività di gestione e sviluppo
del personale (selezione, formazione,
percorsi di carriera, mobilità, sistema
premiante, ecc.).
Un'impresa oggi diventa leader quando:
- si focalizza su ciò che sa fare davvero bene o meglio degli altri;
- ogni suo processo (trasversale all'organizzazione, interfunzionale o
specifico di una funzione) è di qualità, ovvero "sotto controllo"1;
- è in grado di presidiare le competenze distintive di cui sono
depositarie le risorse umane impiegate.
In questo contesto, la Funzione Risorse Umane è chiamata a svolgere un
ruolo fondamentale, dovendo attuare politiche del personale coerenti con la
strategia aziendale. Anzi potremmo dire che, in questa prospettiva, la
strategia del personale diventa una componente essenziale della strategia di
business, secondo un modello di pianificazione delle risorse umane non più
lineare:
ambiente esterno ---> strategia ---> risorse
umane
ma circolare:
Nei prossimi articoli, descriveremo come applicare questi
concetti per la costruzione di un modello gestionale per competenze.
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1 Un processo di definisce "sotto controllo" quando:
- è disegnato ed è noto a tutti i suoi protagonisti;
- sono note le prestazioni di input/output/tempo, nei confronti di tutti i
suoi utenti interni ed esterni;
-se ne misura la devianza e se ne conoscono le cause.
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