I talenti: il plusvalore delle imprese eccellenti

A Milano un summit organizzato da Business International in partnership con The Economist ha cercato di chiarire chi sono i talenti, e con quali strategie un'azienda può attrarli e valorizzarli.

di Elisa Scarcella

All'interno della popolazione aziendale, i talenti sono una elite o, potenzialmente, ogni singola risorsa umana opportunamente formata e motivata? Con quali strumenti e politiche gestionali è possibile individuare, attrarre e trattenere in azienda queste risorse ad alto potenziale? Il Summit dei Talenti, organizzato a Milano nei giorni scorsi da Business International in partnership con The Economist, ha cercato di fare chiarezza su queste tematiche con la presentazione di interessanti modelli di gestione del talento adottati da imprese di successo.
Numerosi gli interventi che si sono susseguiti nel corso della giornata, moderata da Maurizio Decastri, professore di Organizzazione aziendale presso l'Università di Roma Tor Vergata, che in apertura dei lavori ha proposto una riflessione sulla natura del talento, termine abusato dagli studiosi di management per indicare qualità innate e fuori dall'ordinario, e sul reale apporto che esso può fornire nel miglioramento delle performance aziendali.

Interessanti gli spunti emersi nel corso della tavola rotonda “Dalla definizione alla gestione dei talenti: esperienze aziendali a confronto” che ha visto i direttori risorse umane di Chiesi Farmaceutici (Ugo Bettini), Bridgestone Technical Center Europe (Stefano Bottaro), Brembo (Luciano Graziotti) presentare le diverse e modalità di gestione delle HR nei vari contesti organizzativi e, in particolare, le politiche specifiche di gestione dei talenti con l'obiettivo di promuovere l'eccellenza d'impresa. In questo contesto, una risposta al quesito “E' meglio puntare sul singolo talento o sulla squadra?” è stata fornita da Antonio Pagano, direttore marketing e comunicazione della Squadra Rugby Viadana, che ha sottolineato come il rugby sia lo sport per eccellenza come gioco di squadra, perché permette di sfruttare il talento del singolo e al tempo stesso massimizzare il rendimento del gruppo, grazie al principio della “leadership circolante”: durante la competizione il leader cambia in continuazione, ed è colui che, in quel momento, tiene la palla, passandola però subito dopo ad un altro giocatore, il nuovo leader, e trasformandosi in figura di sostegno. E questa è un'immagine incisiva del principio di delega tanto caro alle aziende (a cui il Viadana Rugby Club offre un sistema innovativo di formazione chiamato “Performanger”).

Nell'ambito della sessione “Come patrimonializzare, nel quotidiano, la presenza dei talenti”, Patrizia Ebrille, Managing Director Initiative, ha dato una definizione di azienda talentuosa (quella dove tutte le risorse umane, non solo i talenti, tendono al miglioramento dei risultati e sono spinte a dare sempre il massimo) e di talento (la persona in grado di fornire, nel quotidiano, prestazioni dal valore aggiunto, migliorare i risultati dell'impresa e incidere sui processi di cambiamento, grazie a alla curiosità, voglia di fare, disponibilità al cambiamento e a mettersi in dubbio, capacità di prendere rapidamente decisioni, orientamento agli altri e alla condivisione delle informazioni, sintonia tra i propri valori e quelli dell'azienda) e ha introdotto il concetto di “employer branding”, in seguito ripreso da altri relatori, inteso come modalità di attrazione a sé dei talenti operate da un'azienda (necessario, secondo P.Ebrille, che vi sia una coerenza tra l'attrattività del brand e la vita reale in azienda). Mario Porcelli, Hr Manager Saati Group, ha sottolineato come le risorse in un'organizzazione non siano intercambiabili e abbiano la capacità di condizionare le strategie di crescita e sviluppo dell'azienda; per questo è importante lavorare alla creazione del capitale intellettuale, trasformando l'ufficio HR da “custode delle norme” a centro di produttività delle risorse.
Presentati di seguito casi aziendali di successo nell’attraction, recruiting and retention dei migliori talenti. Prima case history, Gruppo Credito Valtellinese (Carlo Castelli, Resp. HR) che ha descritto la gestione dei talenti in azienda come l'evoluzione della gestione della successione; un processo utile per ottenere importanti obiettivi: benefici di retention, facilitazione del passaggio da ruoli professionali a ruoli manageriali, fluidificazione dei percorsi di crescita manageriale, integrazione interaziendale. Importante valorizzare i talenti con progetti individuali e con strumenti di gratificazione, mitigando i criteri meritevoli “trancianti” e senza spingere a prestazioni esasperate.

Presentate poi le strategie di gestione dei talenti nel Gruppo Pirelli tra estero e Italia, con Donatella De Vita (Resp. Formazione Sviluppo ed Employer branding Gruppo Pirelli): a partire dagli inizi del 2000, Pirelli ha attivato un processo di gestione dei talenti gestito world wide, con un development center che provvede a tenerli costantemente aggiornati e stimolati a compiere sempre un passo in avanti rispetto agli obiettivi ottenuti e tiene traccia negli anni dello sviluppo delle singola persona, organizzando ogni sei mesi incontri mirati ad incrociare domanda e offerta di risorse umane e ad ottimizzare la gestione della popolazione aziendale (suddivisa in tre grandi fasce: junior, middle, senior).
Sulla tematica “Dare valore ai talenti” è intervenuta Laura Borgogni, Professore di Psicologia delle Organizzazioni presso la Sapienza, che ha portato il contributo della psicologia al summit. I talenti sono le key peple su cui un'azienda può contare ma anche le caratteristiche distintive (motivazioni, valori etc.) e i punti di forza do ogni risorsa umana; possono essere sviluppati in relazione ad opportunità date dall'azienda o dalla persona stessa, che si mette così alla prova. Questo processo è definito “Agenticità” (human agency) e definisce la capacità di riflettere su di sé ed eventualmente aggiustare il tiro, trasformandosi e contribuendo così allo sviluppo organizzativo.

Interessante la ricerca “Employer of choice 2007” presentata nell'ambito della sessione Conquistare on line i talenti migliori da Nicola Rossi, Managing Director Monster, realizzata in collaborazione con Emblema, con l'obiettivo di capire con quale approccio i migliori neolaureati (Top Graduates) si rivolgono al mondo del lavoro e fare in modo che, in base alle valutazione e alle aspettative emerse, le aziende possano sviluppare strategie mirate di employer branding. Tra i dati più significativi emersi dalla ricerca: la disponibilità dei top graduates a trasferirsi per lavoro (dichiarata dall'89% degli intervistati), ad accettare un primo impiego con contratto a termine (59%), a ricoprire (almeno inizialmente) posizioni non conformi alle proprie potenzialità e studi (87%). Le posizioni più ambite dai Top Graduates sono all'interno delle funzioni marketing/vendite e in particolare nel mondo della consulenza e dei servizi alle imprese, mentre la migliore azienda per cui lavorare è quella che ricopre posizioni di leadership nel proprio settore e che garantisce un elevato sviluppo professionale. Monster ha anche sintetizzato i principali strumenti proposti per l'Employer Branding: creazione di una career section nel corporate website dell'azienda, di una campagna di comunicazione online, di un profilo e di una sezione “Lavora con noi” all'interno di un sito di e-recruiting.

Presentata poi la “Governance dello Sviluppo in Poste Italiane” con Luigi Mazzotta (Resp. Politche e Sistemi di Sviluppo PI) che ha sottolineato come, dopo il passaggio avvenuto negli ultimi anni all'interno delle aziende alla “disintegrazione operativa”, con cui sono stati superati i vecchi paradigmi delle HR (specializzazione, focalizzazione, risultato a breve etc.), occorre ora entrare nella fase della “Integrazione simbolica”, dove i nuovi paradigmi sono valori, cultura d'impresa, comunicazione interna, interfunzionalità, trasversalità e dove si opera, come avviane in PI, uno sviluppo dinamico delle HR, focalizzandosi su impresa, gruppo professionale, persona. Mazzotta ritiene si importante scovare i talenti nelle pieghe dell'organizzazione e in particolare i “professional transponder”, le persone ad alto livello professionale, capaci di elaborare e soprattutto diffondere le competenze e il sapere. Recentemente, PI ha sviluppato un sistema innovativo di valutazione del lavoro, dove il collaboratore è coinvolto nel feedback non solo dal proprio capo ma dal sistema stesso, che lo invita ad esprimere direttamente la propria considerazione sul lavoro svolto.

A chiudere i lavori la presentazione delle Politiche di sviluppo e gestione dei talenti in Kraft Foods Italia, con Claudia Colabattista, Responsabile Management and Organization Development Kraft Food Italia. Numerosi gli strumenti per un'ottimale gestione delle HR: presentato un Advancement Planning Circle (che prevede periodici incontri durante l'anno tra i responsabile HR, il gruppo di linea di ogni settore durante i quali si discute della singola persona), il Global Talente Exchange Program (programma di 18 mesi, con partecipanti provenienti da 5 grandi regioni e differenti funzioni, che ha visto 50-60 telenti coinvolti in 3 edizioni). Kraft considera caratteristiche salienti delle HR eccellenti la learning agility, la flessibilità, la motivazione e valuta il potenziale e le performance, incrociando i business goals ottenuti con i comportamenti di leadership durante focus specifici sulle tre competenze critiche della leadership (coraggio manageriale, orientamento all'azione, motivare gli altri).

14-Mar-2008

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