Complessità e aziende: si può misurare l’orlo del caos?

Le aziende dovrebbero conoscere il valore della propria complessità e controllarla, per non diventare fragili ed esposte al rischio. Ma per gestire efficacemente la complessità è indispensabile poterla misurare. Oggi esistono servizi e tecnologie in grado di farlo.

di Matteo Testori

Alcune domande turbano oggi i manager più accorti, sempre più impegnati ad operare in ambienti a crescente complessità: come si possono ancora sviluppare le proprie attività in mercati critici, fino a quale livello e per quanto tempo? La propria azienda ha le capacità intellettuali adatte a fronteggiare i cambiamenti? Quali attività sono veramente significative, quali cioè producono valore? Su quali prodotti e canali si può realmente puntare? E la rete di vendita è adatta ad affrontare il futuro?

Domande complesse, la cui complessità nasce dall’incertezza, dal fatto che si confrontano sistemi fra loro difficilmente comparabili (knowledge e change management, strategia, sviluppo della rete..).
In questo contesto è del tutto possibile, anche per il manager più avveduto, non cogliere alcuni segnali deboli, elementi sottotraccia che possono influenzare l’intero sistema.
L’interpretazione, attraverso gli strumenti e la visione tradizionale di management, è forse inadeguata ad un contesto (mercato, concorrenza, globalizzazione, ipercompetizione, andamento dei prezzi delle materie prime, riduzione della customer loyalty…) che non sembra più fornire elementi stabili di interpretazione e giudizio.
Siamo sull’orlo del caos? Rispondere non è semplice. E’ però fondamentale individuare le condizioni di sviluppo per l’impresa, determinando i fattori esogeni e endogeni, gli elementi che influiscono positivamente o negativamente, il tempo utile per agire, prima che l’eccesso di complessità renda il sistema azienda ingovernabile.

La complessità di un sistema è da tempo oggetto di analisi da parte di scienziati e studiosi di diverse discipline. Più o meno correttamente si fa riferimento ad una teoria della complessità (anche se molti rifiutano il concetto di teoria applicato ai sistemi complessi). La sostanza del problema, al di là di concettualizzazioni più o meno azzeccate, almeno nella visione manageriale, rimanda ad una pragmaticità di fondo tipica del lavoro in azienda. Non conta tanto la teoria, contano le ricadute pratiche che certi assunti possono determinare. Esistono sistemi che mi permettono di avere una chiave di lettura della realtà tale da tradursi in stimoli, idee, che consentono di risolvere problemi pratici?
Possiamo prendere in considerazione un esempio tratto dal mondo bancario.
Un istituto di credito intende individuare le linee guida dello sviluppo della rete di filiali. Quali sono le filiali che possono ancora crescere? Quali sono arrivate al loro limite massimo e possono solo decrescere? Quali fattori, nel mix di offerta, determinano la loyalty dei clienti? Quali competenze sono necessarie per mantenere nel tempo i clienti?

I temi sono stati affrontati utilizzando un modello denominato Ontospace, sviluppato dalla società Ontonix, che consente di misurare lo stato di complessità e entropia di un sistema. L’analisi nel tempo di un set di dati permette di valutare lo stato di salute del sistema, il suo grado attuale di complessità, il grado massimo sostenibile prima di iniziare una fase critica. All’aumentare della complessità aumenta la difficoltà di gestione del sistema, i costi crescono, il controllo e l’efficacia diminuiscono.

Torniamo alla Banca: i problemi sono stati analizzati individuando un set di circa 50 variabili che determinano i risultati delle filiali:
Numerosità e caratteristiche del parco clienti, Portafoglio prodotti/titoli posseduti da ciascun cluster di clienti, soddisfazione per il servizio, i prodotti, i consulenti, numero di impiegati per filiale, anzianità, retribuzioni annue lorde e MBO, asset under management (patrimonio totale gestito da ogni filiale), redditività della filiale, competenze del personale di front-line.
Com’è possibile confrontare variabili fra loro assolutamente disomogenee, quali ad esempio le competenze del personale e la redditività, o la soddisfazione del cliente?
Tutto è misurabile. I dati strutturali sono stati raccolti e in aggiunta è stata fatta un’analisi di assessment delle competenze della rete di contatto, attraverso un modello on-line che consente di misurare, a costi contenuti e in tempi brevi, le capacità critiche del personale.

Tutti i dati sono stati analizzati con il sistema Ontospace, la cui peculiarità non consiste tanto nel pesare le variabili, quanto nello stabilire le relazioni che intercorrono fra loro, tutto ciò in modo automatico.
E’ così possibile individuare l’impatto di una variabile, ad esempio le competenza “orientamento al cliente” su un set di altre (customer retention, redditività,….).

Riportiamo, a titolo d’esempio, una rappresentazione delle relazioni fra variabili:

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Nell’esempio sono messi in relazione i prodotti finanziari posseduti, il profilo del cliente e del suo nucleo familiare, la customer satisfaction.

L’analisi, svolta in due periodi successivi, ha evidenziato che la complessità aumenta in modo eccessivo all’aumentare della gamma di prodotti e, soprattutto, non esistono legami forti fra i prodotti e la soddisfazione del cliente.
I driver di soddisfazione sono marginalmente legati ai prodotti offerti. Il mercato è caratterizzato da una forte componente relazionale. Quali sono allora i fattori che determinano la retention del cliente e impattano sui risultati di business delle filiali?

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I fattori determinanti sono l’orientamento al cliente (misurato nella fase di assessment), l’età del consulente (non la sua anzianità aziendale!), il sistema di incentivi, le caratteristiche del parco clienti.

Le variabili individuate permettono di intervenire in maniera mirata sui fattori che determinano i risultati.
E’ stata anche fatta un’analisi incrociando i dati ed è emerso che esiste una relazione inversa fra complessità e redditività: all’aumentare della complessità di ciascuna filiale la redditività diminuisce.

In conclusione, svilupparsi sull’orlo del caos è ormai un dato di fatto per la maggior parte delle imprese; il problema è, a questo punto, gestire la complessità che la situazione impone.
Il tema chiave riguarda, ancora e sempre, la relazione che una azienda ha con i clienti. L’allineamento azienda/mercato è, oggi più che mai, il tema cruciale (anche se ancora troppi manager lo sottovalutano, forse per poca attenzione o scarsa cultura) .
Richard Norman sosteneva che la gestione del rapporto con i clienti è la vera variabile critica per ogni impresa.
L’analisi delle relazioni fra fattori disomogenei (e apparentemente non confrontabili), se analizzata con la “lente” della complessità, permette di definire le relazioni fra le variabili e il loro impatto sulla customer satisfaction/retention e sui risultati attesi, individuando le direttrici dello sviluppo “al di là della linea del caos”.

3-Lug-2008