Le tre leggi delle organizzazioni complesse

Un argomento di particolare interesse nel management è l’applicazione della teoria della complessità alla gestione delle organizzazioni. La teoria della complessità rappresenta un nuovo approccio al sapere, orientato alla comprensione olistica di sistemi fortemente interconnessi, quali, ad esempio, Internet, gli stormi di uccelli, il cervello o, appunto, le organizzazioni. La teoria della complessità è una teoria in forte ascesa tra gli scienziati di tutto il mondo, ma le sue implicazioni pratiche risultano spesso oscure. Il libro “Prede o ragni. Uomini e organizzazioni nella ragnatela della complessità”, di cui sono autore insieme al prof. De Toni dell’Università di Udine, identifica tre leggi che caratterizzano i sistemi complessi e dovrebbero dunque essere ricercate dalle organizzazioni.

La prima è la legge dell’apertura. Tutti i sistemi complessi sono aperti, ovvero scambiano materia, energia ed informazione con l’esterno. Anche le organizzazioni dovrebbero mantenersi «aperte», per co-evolvere nell’ambiente circostante. Una organizzazione si apre mediante lo scambio di informazione con l’esterno: l’informazione può essere diffusa all’esterno (pubblicità, comunicati stampa, investor relations, ecc.) o venire acquisita all’interno (ricerche di mercato, benchmarking, competitive intelligence, ecc.). Proprio come i sistemi aperti studiati inizialmente dallo scienziato russo Prigogine, le organizzazioni aprendosi acquisiscono elementi di informazione che possono essere considerati come apporto energetico per alimentare la crescita.

La seconda legge delle organizzazioni complesse è la legge del riorientamento. I sistemi complessi adattativi hanno l’importante caratteristica di riuscire a riorientarsi in seguito alle discontinuità improvvise che sperimentano. Le previsioni e la pianificazione hanno un senso se il possibile si stabilizza nel probabile, ovvero gli accadimenti si susseguono secondo il corso previsto. In determinate circostanze, però, il possibile si destabilizza nell’improbabile, ovvero entra in gioco l’inaspettato. In queste situazioni è fondamentale che le organizzazioni siano pronte a cogliere l’attimo, a reagire all’inaspettato, a fronteggiare la situazione. Di fronte ad eventi come l’11 settembre oppure lo sviluppo a due cifre delle economie asiatiche non resta che essere rapidissimi nel riorientamento, ad esempio tramite la costruzione di scenari alternativi, contingency plans, ecc.

Infine la terza legge delle organizzazioni complesse, ovvero la legge dell’equilibrio dinamico tra continuità e discontinuità. I sistemi complessi vivono solamente in quella zona chiamata orlo del caos, al limite tra l’ordine eccessivo che porta alla fossilizzazione e il disordine totale che porta alla disintegrazione. Anche le organizzazioni complesse ricercano l’orlo del caos, dove l’obiettivo è quello di perseguire l’equilibrio dinamico tra continuità e discontinuità. La continuità è raggiunta mediante l’instaurarsi di relazioni con tutti i possibili attori rilevanti per l’eccellenza operativa. In un mercato complesso, però, le organizzazioni sono spesso chiamate anche a generare l’improbabile sotto forma di innovazioni radicali. Si possono ottenere questi risultati alimentando la discontinuità, ad esempio investendo in ricerca e sviluppo, tollerando limitate inefficienze che favoriscano la creatività, ecc. Tali costi sono ricompensati dai guadagni generati da innovazioni radicali di prodotti, servizi, processi e modelli organizzativo-gestionali.
In conclusione, investimenti congiunti per garantire apertura, riorientamento ed equilibrio dinamico tra continuità e discontinuità sono fondamentali fonti di vantaggio competitivo per le organizzazioni complesse.

11-Feb-2006

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