L’evoluzione del controllo manageriale

Delega e controllo sono le due leve su cui il manager può agire, bilanciandole nel proprio operare in relazione al modello di leadership, al tipo di organizzazione e alle circostanze: ed è in particolare il controllo che è andato via via evolvendosi da modalità e finalità puramente ispettive a un sofisticato, nelle sue particolari accezioni, strumento di gestione.

di Giuseppe Fumagalli

Il controllo manageriale ha l’obiettivo di monitorare costantemente l’efficacia dei processi aziendali, al fine della loro ottimizzazione e del migliore concorso al raggiungimento degli obiettivi di business. Il controllo assume così una doppia valenza: verifica dell’efficienza - intesa come “fare bene le cose” - nei processi e nelle attività, attraverso il rispetto di procedure/normative aziendali e di legge, e la fornitura di dati finanziari e contabili accurati e completi; verifica dell’efficacia – intesa come “fare le cose che servono” - del sistema azienda, attraverso il monitoraggio continuo dei macro-processi aziendali (pianificazione, progettazione, produzione, amministrazione, gestione finanziaria, gestione del personale, ecc.) al fine di avere feedback sulla loro finalizzazione al conseguimento degli obiettivi, in modo da tenere o correggere costantemente la “rotta”.

Il primo aspetto attiene alla sfera organizzativa e personale: controllo di processo, controlli e verifiche contabili, controllo circa il rispetto delle normative ecc.

Il secondo attiene alla governance aziendale, alla responsabilità sociale d’impresa, ai sistemi di qualità, ai sistemi di gestione ISO ecc.

Snodo critico tra i due momenti è l’interiorizzazione dei principi aziendali da parte del singolo, e la loro applicazione nei comportamenti e nelle practices operative. In questo modo il focus può focalizzarsi sul binomio efficienza & efficacia,inteso come “fare bene le cose che servono”.

Controllo e  cultura aziendale

Il controllo ha aspetti legati anche a problematiche culturali, diffuse nelle aziende con grado differente ma con una presenza costante: l’evidenziazione dei problemi come valore, la “personalizzazione” del problema piuttosto che la ricerca di opportunità, la “prudenza” nel mettersi in gioco.

Evidenziare i problemi non sempre è considerato un valore: chiedere aiuto al sistema aziendale per risolvere un problema è percepito a volte, specie nelle figure tecniche con preparazione ingegneristica, come inadeguatezza al ruolo. Ed un comportamento del genere è considerato a volte pericoloso sul piano dell’evoluzione di carriera, in quanto l’organizzazione, come spesso avviene, non lo premia. Va quindi riscoperto che attraverso l’aiuto dell’organizzazione e il supporto del sistema aziendale, si può identificare più rapidamente la soluzione ottimale del problema ai fini aziendali, evitando di ripetere gli errori e facilitando le azioni di controllo stesso.

Quando invece un problema porta a una sua “personalizzazione”piuttosto che alla ricerca di opportunità, si viene a creare un ostacolo al raggiungimento degli obiettivi individuali o di gruppo: una impostazione del genere guida più alla ricerca della soluzione immediata, che risolve il problema personale ma che non sempre è anche la migliore sul medio-lungo periodo per l’azienda. Viene perso così di vista l’approccio che considera le soluzioni come qualcosa da ricercare tra quelle che offrono l’opportunità di migliorare la performance: un problema deve sempre essere visto come aziendale,e come tale affrontato e risolto.

La“prudenza nel mettersi in gioco”è una pratica largamente esercitata nelle aziende: l’assumersi la responsabilità di proporre e attuare soluzioni innovative non è sempre un comportamento diffuso e praticato, ma è spesso inibito dall’organizzazione stessa che finisce così col perdere quel  reale vantaggio competitivo che ne può derivare. Essere innovativi costa fatica ed è rischioso, ma l’azienda deve incoraggiare e supportare pro-attività e imprenditorialità diffusa, che se diventano valori condivisi permettono di vincere le sfide di mercato.

L’atteggiamento delle persone verso il tema generale del controllo in azienda è quindi fortemente influenzato anche da aspetti culturali, che vanno sempre tenuti presente e affrontati.

Controllo e modelli di leadership

In un ambiente in evoluzione e complesso come quello attuale e futuro, al manager è sempre più richiesto di guidare e motivare, di trasmettere la finalità delle attività piuttosto che le loro modalità di attuazione, di indirizzare attraverso l’esempio e i valori personali, di attuare un controllo basato sulla ricerca di “sintomi”, per effettuare diagnosi con particolare attenzione all’ascolto e ai segnali deboli.

Il presidio del ruolo manageriale deve spostarsi dal know-how specialistico alla conoscenza degli ambiti normativi e delle situazioni ambientali e di contesto, attraverso la capacità di operare il controllo richiesto alla funzione e al ruolo in termini di individuare e valutare difformità e di cogliere tempestivamente errori e disfunzioni. Questo anche al fine di realizzare un controllo finalizzato a ricercare e individuare soluzioni adeguate a correggere la rotta, più che a rilevare la devianza ad azioni/attività concluse.

Quali linee di intervento?

Da quanto visto, il tema del controllo va quindi affrontato sotto diversi aspetti, con linee di intervento coordinate e sinergiche che contribuiscano a fare percepire e diffondere il valore del controllo nella catena del valore aziendale, ed a creare comportamenti virtuosi a livello del singolo e successivamente, per diffusione, nell’organizzazione.

Per quanto attiene agli aspetti generali, senza naturalmente entrare nel merito di quelli specialistici e di mestiere relativi al processo di controllo, si possono indicare alcune linee di cui tenere conto in azienda.

Va garantita la massima trasparenza delle regole, per favorire e instaurare un clima di fiducia nelle strutture di supporto alla linea, in particolare quelle deputate alle attività di monitoraggio e controllo quali l’internal audit. Vanno altresì favoriti atteggiamenti pro-attivi da parte delle persone, in modo da creare un clima di imprenditorialità diffusa che responsabilizzi maggiormente non solo sui risultati delle attività ma anche sulle conseguenze a livello macro-aziendale dei comportamenti agiti. Favorire il cambiamento del tipo di relazioni, tra le persone e tra queste e l’azienda, permette di avere network formali e informali per il problem solving, basati sulla fiducia interpersonale. Il superamento delle competenze tecniche funzionali, attraverso una maggiore propensione a pensare e lavorare per processi, favorisce un adeguato e sistematico confronto a livello di persone, strutture aziendali e realtà esterne. Gli interventi su organizzazione e meccanismi operativi, al fine di ricercare quelle soluzioni che favoriscano e permettano l’evoluzione verso comportamenti consoni e coerenti ai punti precedenti, favoriscono l’affermarsi di un clima organizzativo improntato a fiducia e condivisione degli obiettivi, in modo da diffondere lo strumento della delega. Per quanto riguarda infine gli aspetti manageriali legati al modello di leadership, gli interventi devono mantenere la massima coerenza col programma di formazione manageriale dell’azienda ed essere consoni agli obiettivi strategici definiti.

Per un approccio efficace al tema del controllo manageriale nelle aziende, funzionale alla gestione della complessità che oggi viene richiesta, è quindi necessario che anche l’organizzazione aziendale e la gestione delle persone pongano in essere tutti quegli strumenti atti a risolvere quei problemi “culturali”, in senso lato, che sono sempre presenti e di cui occorre tener conto.

09-Dic-2007

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