Persone e organizzazioni “a tempo”

Come la comunicazione riguardo alla gestione del tempo impatta a livello organizzativo e di identità aziendale.

di Luca Baiguini

Su Harvard Business Review Italia, nel numero di luglio-agosto 2006, interamente dedicato a tematiche legate alla leadership, si può leggere un articolo interessante di John Hamm: “I cinque messaggi che i leader devono saper gestire”. Hamm sostiene che troppo spesso i leader aziendali non sono sufficientemente chiari su tematiche vitali e di grande importanza, generando così scompiglio e confusione all’interno dell’organizzazione. Le tematiche principali sulle quali è necessaria una comunicazione chiara, sintetica, a prova di malinteso sono:

1. La struttura e la gerarchia organizzative
2. I risultati finanziari
3. La comprensione del leader per il proprio lavoro
4. La gestione del tempo
5. La cultura aziendale

Mi voglio soffermare sul quarto punto: la gestione del tempo. Il time management viene spesso presentato come un set di strumenti e tecniche finalizzati allo sviluppo dell’efficienza e dell’efficacia personale. In realtà, c’è qualcosa di più e di diverso. Il rapporto con il tempo è uno degli elementi che impattano in maniera significativa sulla struttura profonda delle organizzazioni. Per questo un esercizio efficace della leadership deve tenere in considerazione gli elementi essenziali del rapporto individuale con il tempo, ed i concetti chiave che riguardano la sua gestione. Fatte queste premesse, credo che la comunicazione che riguarda la gestione del tempo nelle organizzazioni, si debba concentrare essenzialmente su tre direttrici:

• la creazione di un linguaggio condiviso circa i concetti di urgenza / importanza / priorità
• la definizione di un obiettivo che riguarda la gestione del tempo: ridurre il più possibile l’area della crisi
• la definizione delle due principali strategie per ottenere questo obiettivo: la delega e la programmazione

Un linguaggio condiviso: le definizioni di urgenza/importanza/
priorità

La comunicazione che riguarda l’urgenza, l’importanza e la priorità è un fattore critico all’interno delle organizzazioni. A questi aspetti, infatti, sono legate implicazioni emotive e relazionali rilevanti. Un linguaggio condiviso facilita l’oggettivazione di questi concetti, e, quindi, un approccio pragmatico al tempo, che riduca al minimo la carica emotiva negativa associata a questi concetti e permetta di spostare il rapporto individuale con il tempo da una “cornice legata al problema” (il tempo è tiranno, è necessario combattere contro i limiti del tempo), ad una “cornice legata alle opportunità” (il tempo è dato, quindi è possibile scegliere oculatamente ed efficacemente all’interno dei limiti a disposizione). Quelle che seguono sono definizioni di urgenza, importanza e priorità che possono aiutare in questo compito di oggettivazione.

Il concetto di urgenza è determinato unicamente dal fattore tempo. In particolare, un’attività è tanto più urgente quanto prima deve essere iniziata per essere portata a termine nei tempi concordati. Per calcolare il grado di urgenza di un’attività sono necessarie due informazioni: la scadenza dell’attività e il tempo di esecuzione previsto. Sottraendo il tempo previsto dalla scadenza si ricava la data prevista di inizio lavori. Un’attività è tanto più urgente quanto più è vicina quella data. Con questo criterio, ad esempio, si potrebbe creare un grado di urgenza legato a ciascuna attività su una scala da 1 a 5, in cui 1 significa “nessuna urgenza”, 5 significa “estrema urgenza”.

Il concetto di importanza è determinato dall’impatto dell’attività sugli obiettivi aziendali. Il tempo non ha nulla a che vedere con questo concetto. Anche per calcolare il grado di importanza di un’attività sono necessarie due informazioni: la conoscenza dettagliata degli obiettivi aziendali, e l’impatto che prevedibilmente ciascuna attività esercita sul raggiungimento degli obiettivi stessi. Anche per l’importanza, è possibile classificare le attività su una scala che va da 1 a 5, in cui 1 significa “bassa importanza”, 5 significa “estrema importanza”.

Il concetto di priorità è determinato dalla somma del grado di urgenza e del grado di importanza. Un’attività di urgenza 4 e importanza 3, ad esempio, determina una priorità uguale a 7. Il grado di priorità è, quindi, compreso tra 2 e 10, in cui 2 significa “bassa priorità”, 10 significa “altissima priorità”.

Secondo questo modello, il peso di ciascuna attività da svolgere (e, quindi, la sua priorità) è determinato in ugual misura da un elemento legato al tempo (urgenza) e da un elemento qualitativo, legato all’impatto delle attività sugli obiettivi aziendali (importanza). Questa distinzione è particolarmente importante nei momenti di grande concitazione che spesso caratterizzano alcuni periodi della vita delle organizzazioni, momenti nei quali si tende a privilegiare l’urgenza rispetto all’importanza, a farsi dominare dal fattore tempo, e a perdere di vista gli obiettivi essenziali dell’organizzazione stessa. In questi momenti la distinzione condivisa tra urgenza e importanza è una mappa importante che il leader può utilizzare per focalizzare le risorse a disposizione nella maniera più efficiente ed efficace.
 

Un obiettivo condiviso: ridurre l’area della crisi

Le definizioni poste nel punto precedente possono anche aiutare il leader a stabilire un obiettivo operativo che riguarda la gestione del tempo: ridurre l’area della crisi. Utilizzando i concetti di urgenza e importanza come caratteristiche descrittive di un’attività, si può costruire una griglia come quella illustrata nella figura che segue:

In questa schematizzazione, definiamo “area della crisi” l’area delle attività urgenti e importanti, cioè di quelle attività che è necessario svolgere con attenzione, perché impattano fortemente sugli obiettivi, e devono essere iniziate al più presto, perché la scadenza e i tempi necessari per il loro svolgimento le rendono urgenti. Questa è una situazione che genera stress e concitazione, e, di conseguenza, aumenta la probabilità che vengano commessi degli errori. In ottica di time management, è essenziale che il leader comunichi chiaramente e senza ambiguità un messaggio: si deve evitare, per quanto possibile, che le attività cadano nell’area della crisi. In questo senso, un leader che non fa che sottolineare i limiti di tempo a cui è sottoposta l’organizzazione finisce per renderla frenetica e, in ultima analisi, poco efficace. Chi, invece, radica nell’organizzazione il concetto che quando i tempi diventano ristretti è possibile operare delle scelte che non riguardano soltanto la dimensione temporale, ma anche quella qualitativa infonde fiducia e sicurezza.
 

Le due strategie principali: la delega e la programmazione

La riduzione al minimo dell’area della crisi implica l’adozione di due strategie: l’aumento dell’area della delega e l’aumento dell’area della programmazione. La figura che segue illustra graficamente le due strategie.

Ciascuna di queste strategie merita un approfondimento che esula dagli obiettivi di questo articolo. Quello che vorrei sottolineare di nuovo è, invece, il fatto che il tempo è uno degli elementi che concorrono a formare in maniera rilevante la cultura aziendale. Un leader può, in questo senso, essere tanto più efficace quanto più riesce a comunicare che il tempo non è soltanto una risorsa da spremere, ma un elemento da utilizzare in maniera strategica. È una distinzione sottile, ma estremamente rilevante.

Luca Baiguini
www.lucabaiguini.com

25-Feb-2007

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