Organizzazioni sull’orlo del caos

Instabilità, non-equilibrio, irreversibilità, caos e disordine: sono le parole chiave della teoria della complessità. Nel loro ultimo libro, De Toni e Comello ci spiegano come applicare i principi di questa teoria alla gestione di un’azienda.

di Nicolò Occhipinti

Chi non ha provato un senso di smarrimento e di confusione dinanzi all’evolvere dei fenomeni sociali ed economici che caratterizzano la nostra era? Basta pensare ai repentini e profondi cambiamenti nei modi di comunicare, di lavorare, di organizzare e gestire le risorse che abbiamo potuto sperimentare nel corso degli ultimi anni.
Tutto è sempre più difficile da definire e comprendere, non riusciamo a prevedere l’evoluzione dell’ambiente che ci circonda e ci sfugge il senso complessivo delle cose.
Tutto, cioè, ci appare sempre più “complicato”. Ed è proprio questo il nodo della questione: parlare di “complicatezza” anziché di “complessità” implica un approccio che è tipico della scienza classica newtoniana, un approccio di tipo analitico, che cerca di spiegare nei dettagli il perché dei fenomeni, e che in molti casi risulta arduo da perseguire. Bisogna ragionare allora in termini di sintesi, o di sistema, guardando il problema dall’alto.

Ci viene allora in aiuto la teoria della complessità, descritta con esemplare chiarezza nell’ultimo libro di Alberto De Toni e Luca Comello “Viaggio nella complessità”, edito da Marsilio.
Gli autori ci spiegano che grazie al contributo di diverse discipline è stato possibile individuare sette principi alla base della teoria della complessità: l’auto-organizzazione, l’orlo del caos, il principio ologrammatico, l’impossibilità della previsione, il potere delle connessioni, la causalità circolare e l’apprendimento try&learn.
Da questi principi possone essere derivate delle linee guida per gestire efficacemente le organizzazioni complesse e altri sette principi per il management della complessità che potranno essere declinate in azioni manageriali.

Il principio dell’auto-organizzazione, ad esempio, si riferisce alla comparsa spontanea di nuove strutture e forme di comportamento dal basso verso l’alto e non più top-down che, pur in assenza di un leader, danno luogo a un comportamento coerente. Compito del manager è adesso quello di sostenere la nascita di reti interne ed esterne allo scopo di favorire l’emergenza dell’intelligenza distribuita.

Un altro principio è quello della disorganizzazione creativa, elogio della discontinuità all’orlo del caos. “L’equilibrio statico si trova solo nelle cose morte”, affermano gli autori. Bisogna saper distruggere per poter creare. Imprenditori e manager sono chiamati ad agire continuamente sulla leva della capacità creativa e a creare discontinuità col passato, al fine di generare nuove realtà attraverso la distruzione creativa, in un processo che assume caratteristiche di circolarità autorinforzante.

La condivisione è il principio che, quando applicato, consente di procedere in un percorso di miglioramento continuo verso l’eccellenza operativa. Condividere valori e obiettivi, costruire uno spirito comune, il credere e lottare insieme, sono elementi decisivi per il successo delle organizzazioni. E il management deve sviluppare una grande capacità relazionale per riuscire a far convergere tutte le parti dell’organizzazione.

Per gestire l’inaspettato, è sempre più necessario dare adeguate risposte ai segnali deboli. E’ il principio della flessibilità strategica. Non è più sufficiente analizzare i mercati prevalenti a monte e a valle dell’organizzazione, ma bisogna sapere anche cogliere i segnali deboli provenienti dai mercati marginali attraverso un sistema di monitoraggio e una rete relazionale di presidio. E’ importante che le organizzazioni si mantengano flessibili, in modo da potersi subito adattare ai mutamenti dell’ambiente esterno, accettando che la direzione verso cui andare si definisce solo nel momento in cui se ne presentano le condizioni.
Il quinto principio, chiamato network organization, riguarda l’apertura delle organizzazioni verso l’ambiente esterno. Per gestire in modo flessibile e creativo la complessità, il modello fordista di impresa all inclusive mal si adatta alle nuove necessità. Le organizzazioni hanno cominciato a passare da una cultura del possesso a una cultura del presidio della catena del valore, facendo ampio uso dell’outsourcing e delle collaborazioni. L’organizzazione diventa sempre più aperta, consapevole che è necessario convogliare conoscenza e capacità spesso dispersa in nodi molto lontani fra loro.

“Non esistono organizzazioni stabili: sono in sviluppo o in declino”, scrivono De Toni e Comello riguardo al sesto principio, quello dei circoli virtuosi. E quello decisivo che le organizzazioni sono chiamate a innescare è dato dall’alternanza di sviluppo e innovazione: lo sviluppo genera innovazione e, a sua volta, l’innovazione genera sviluppo. Anche le persone che lavorano all’interno dell’organizzazione sono motivate a creare e innovare se trovano opportunità di avanzamenti professionali ed economici e un percorso di continuo sviluppo.

E’ importante, infine, concepire le organizzazioni come learning organization, sistemi che apprendono se riescono a convertire la conoscenza implicita in esplicita. Ma questo significa anche essere capaci di disapprendere, cioè dimenticare i modelli classici e ormai superati per cercarne di nuovi, e introdurre la cultura della tolleranza dell’errore. Il concetto di fondo è che ogni esperienza, sia essa un successo o un fallimento, è sempre un’opportunità per imparare.

Il fatto curioso, spiegano gli autori, è che a queste conclusioni erano già arrivati tempo fa i cinesi secondo un percorso filosofico, anziché scientifico come quello seguito per i sette principi della teoria della complessita. Il pensiero dominante cinese, al contrario di quello dominante europeo, è sempre stato intriso di complessità. E l’approccio cinese, di tipo sistemico, si incontra infine con il pensiero occidentale, se orientato appunto alla gestione della complessità.

25-Mag-2008

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